La lealtad suele promocionarse como un principio moral, o una virtud, que merece la pena ejemplificar en las relaciones sociales y empresariales. Pero, ¿es siempre beneficioso ser leal? Investigamos las posibles consecuencias negativas de ser un empleado leal en el lugar de trabajo. En lugar de protegerlos o recompensarlos, los empleados leales son selectiva e irónicamente objeto de prácticas explotadoras por parte de los directivos.
La lealtad suele promocionarse como un principio moral, o una virtud, que merece la pena ejemplificar en las relaciones sociales y empresariales. Pero, ¿es siempre beneficioso ser leal? Investigamos las posibles consecuencias negativas de ser un empleado leal en el lugar de trabajo. En lugar de protegerlos o recompensarlos, los empleados leales son selectiva e irónicamente objeto de prácticas explotadoras por parte de los directivos (Estudios 1-2). La selección de estos trabajadores leales está mediada por la suposición de que los individuos leales están dispuestos a hacer sacrificios personales por los objetos de su lealtad (Estudio 1). A continuación, encontramos pruebas de la vía causal inversa: los trabajadores que aceptan (frente a los que se niegan) ser explotados en el lugar de trabajo adquieren una mayor reputación de lealtad (estudios 3 y 4). Estos vínculos causales bidireccionales entre lealtad y explotación pueden crear un círculo vicioso de sufrimiento. Analizamos las implicaciones de estos resultados para la obtención de una reputación de lealtad.
Introducción
La lealtad es un principio moral fundacional, o virtud, que las personas suelen valorar y aspirar a encarnar en sus relaciones sociales y empresariales (Altman, 2008; Coughlan, 2005; Fiske, 1991, Fiske, 1992; Graham et al., 2011, Graham et al., 2013, Graham et al., 2018; Haidt y Graham, 2007; Haidt y Joseph, 2007; Reichheld, Markey Jr. y Hopton, 2000; Shweder, Much, Mahapatra y Park, 1997; Souryal y McKay, 1996; Van Kenhove, De Wulf y Steenhaut, 2003). Aquellos que muestran lealtad a sus países, familias, empresas, organizaciones religiosas, equipos deportivos y otros grupos son venerados públicamente (al menos entre los miembros de su propio grupo), y el valor otorgado a la lealtad se enfatiza en juramentos nacionales de lealtad, lemas militares y empresariales, himnos, literatura, cine, premios y códigos de conducta (Coleman, 2009; Connor, 2007; Hildreth, Gino y Bazerman, 2016; Kruger, 2021; Reichheld y Teal, 2001; Souryal y McKay, 1996). Se considera que los individuos con reputación de lealtad (en relación con los que no la tienen) son mejores amigos (Shaw, DeScioli, Barakzai y Kurzban, 2017), empleados (Hirschman, 1970; McGinley y Shi, 2022) y líderes (Fehr, Yam y Dang, 2015).
La lealtad también puede facilitar el comportamiento prosocial al animar a la gente a ayudar a los demás en sus organizaciones y comunidades, y puede fomentar la confianza y la cooperación entre los miembros del grupo para lograr objetivos compartidos (Graham et al., 2011; Hirschman, 1970; Powers, 2000; Reichheld y Teal, 2001; Rosanas y Velilla, 2003). La deslealtad, por el contrario, tiende a suscitar disgusto, desprecio e indignación moral entre los observadores, dañando a menudo la reputación personal y profesional (Baumeister y Leary, 1995; Haidt, 2003; McManus, Kleiman-Weiner y Young, 2020; Rousseau, 2001; Rozin, Lowery, Imada y Haidt, 1999).
Décadas de investigación en los campos del comportamiento organizativo, la psicología, la biología evolutiva y la ética empresarial han identificado numerosos resultados positivos de la lealtad y negativos de la deslealtad (Berry, Lewis Jr. y Sowden, 2021; Haidt, 2003; Hirschman, 1970; Kruger, 2021; Powers, 2000; Reichheld y Teal, 2001; Rosanas y Velilla, 2003; Sinn y Hayes, 2017; Van Kenhove et al., 2003). Pero, ¿es siempre beneficiosa la lealtad? Aunque las personas tienden a valorar la lealtad como una virtud moral, es posible que las personas leales sean el blanco desproporcionado (e irónico) de prácticas directivas potencialmente perjudiciales e injustas en el lugar de trabajo contemporáneo. Empleando métodos y diseños complementarios, investigamos si la lealtad puede tener consecuencias perjudiciales para quienes son leales y por qué. Más concretamente, primero investigamos si los trabajadores con reputación de lealtad son percibidos como más explotables, porque se espera que los individuos leales hagan sacrificios personales por los objetos de su lealtad1 . Si los trabajadores son percibidos como más explotables debido a su reputación de lealtad y si aceptar un mal trato aumenta la reputación de lealtad de los trabajadores, estas relaciones causales bidireccionales tienen el potencial de crear un círculo vicioso de sufrimiento para determinados trabajadores.
Investigadores de distintos campos han examinado varios constructos relacionados con la lealtad que describen distintos componentes de los vínculos interpersonales y las relaciones sociales (por ejemplo, sentimientos de apego, compromiso, identificación, agrado, amor; Abrams & Hogg, 1988; Brewer, 1999; Schrag, 2001; Mowday, Steers, & Porter, 1979; O'Reilly & Chatman, 1986; Mael & Ashforth, 1992; Rubin, 1973; Seligman, Fazio, & Zanna, 1980; Tajfel & Turner, 1979; Scott, 1965; Sternberg, 1986). Gran parte de lo que hace que la lealtad sea única y distinta de otros constructos relacionados es su naturaleza moral inherente (Hildreth et al., 2016). Es decir, la lealtad es un principio o virtud moral. La naturaleza moral por excelencia de la lealtad es importante porque crea una fuerte expectativa, o quizás incluso una obligación o imperativo, de actuar en interés de un individuo o grupo, porque es lo moralmente correcto (Hildreth et al., 2016).
La naturaleza moral inherente a la lealtad se refleja en teorías recientes. Por ejemplo, Shweder et al. (1997) sostienen que hay tres "códigos de moralidad" transculturales distintos -comunidad, autonomía y divinidad- que impulsan la acción humana, y que la lealtad es fundamental para el código de la comunidad. Basándose en conocimientos de la antropología cultural, la psicología evolutiva y la psicología social, la Teoría de los Fundamentos Morales (TFM) sostiene que la lealtad es uno de los cinco fundamentos innatos de la moralidad que surgieron para hacer frente a la escasez de recursos y los desafíos sociales (Graham, Haidt y Nosek, 2009; Graham et al., 2013, Graham et al., 2018, Graham et al., 2011; Haidt y Joseph, 2007). Adoptando un enfoque socio-relacional de la moralidad, la Teoría de la Regulación de las Relaciones (Rai & Fiske, 2011) postula cuatro motivos u obligaciones morales fundamentales y distintos -unidad, jerarquía, igualdad y proporcionalidad- que impulsan la acción moral, siendo la lealtad central en el motivo/obligación de unidad (véase también, Fiske, 1991, Fiske, 1992). De acuerdo con cada una de estas teorías, la gente considera que la lealtad forma parte del ámbito de la moralidad, y la lealtad actúa para unir a nuestros grupos, haciéndolos más cohesionados y coordinados de un modo que suele facilitar el éxito del grupo.
La lealtad puede generar la expectativa de que las personas actúen de manera que favorezcan a los objetos de su lealtad. De hecho, esta expectativa de acción está incorporada en el tratado fundamental de Hirschman sobre Salida, Voz y Lealtad (Hirschman, 1970; véase también Barry, 1974) y el Marco de Lealtad Basado en la Actitud (Oliver, 1999). Un tipo específico de acción que podría esperarse de los leales es que hagan sacrificios personales por los objetos de su lealtad. Es decir, se podría esperar que actuaran de acuerdo con los intereses de un individuo o grupo, incluso cuando hacerlo tuviera un costo personal. Varias operacionalizaciones de la lealtad en la ética empresarial se refieren explícitamente a esta expectativa de autosacrificio. Por ejemplo, Elegido (2013) se refiere a la lealtad como un “compromiso deliberado para promover los mejores intereses del empleador, incluso cuando hacerlo puede exigir sacrificar algunos aspectos del propio interés más allá de lo que requerirían los deberes legales y otros deberes morales”. ”(pág. 496). La explicación de Hart y Thompson (2007) sobre la lealtad “implica el autosacrificio frente a las alternativas” (p. 300). Schrag (2001) señala que se espera que los leales “sacrificen la conveniencia o la ventaja inmediata por el bien de la persona, grupo u organización” (p. 45) (ver también Zdaniuk y Levine, 2001). Debido a la naturaleza moral inherente de la lealtad, el autosacrificio por los objetos de la lealtad debe considerarse como lo moralmente correcto. Esta expectativa de autosacrificio puede, por tanto, tomar la forma de una obligación o un imperativo. Aunque las operacionalizaciones de la lealtad a menudo conllevan una expectativa de autosacrificio, no hay evidencia empírica que vincule la lealtad con una expectativa de autosacrificio. Investigamos empíricamente si los laicos esperan que los leales se sacrifiquen por los objetos de su lealtad.
En las últimas décadas, han proliferado muchas definiciones diferentes de lealtad tanto dentro como entre campos. Pero una condición previa necesaria de cualquier definición de lealtad es que existan al menos dos objetos (por ejemplo, individuos, grupos, organizaciones), y que al menos uno sea objeto de lealtad. La mayoría de las definiciones de lealtad también implican parcialidad (es decir, sesgo favorable) hacia un objeto (Brewer & Brown, 1998; Hildreth et al., 2016; Hirschman, 1970; Oliver, 1999). Teniendo en cuenta la naturaleza moral inherente de la lealtad, definimos ampliamente la lealtad como el principio moral de parcialidad hacia un objeto, que da lugar a expectativas (o quizás obligaciones o imperativos) de acción en nombre del objeto de lealtad (por ejemplo, autosacrificio). ). Véase Hildreth et al. (2016) para una definición similar de lealtad.
¿Qué constituye exactamente un caso de explotación? Muchas prácticas (ahora) ilegales son claramente explotadoras (por ejemplo, el tráfico sexual) hasta el punto de resultar evidentes. Pero en otros casos, lo que se considera explotación puede ser menos claro, y las personas a menudo no están de acuerdo sobre si casos específicos de trato a los trabajadores son explotadores o no (Kim, Campbell, Shepherd y Kay, 2020; Mayer, 2007; Shelby, 2002). Gran parte de la literatura sobre ética empresarial adopta una explicación
Muchas veces ni siquiera es la dirección de la empresa sino los compañeros y la dinámica del día a día.
Cuando sabes que alguien soluciona, todas las mierdas acaban en su mesa. Los americanos le llaman “cultura del héroe”, pero mi abuela diría , “encima de burro, apaleado”
Across four studies, we found consistent support for our hypotheses.
First, we found that loyal employees are selectively targeted by managers
for exploitation in hypothetical scenarios (Studies 1–2), and that
the targeting of these loyal workers is mediated by the expectation that
loyal people are readily willing to make personal sacrifices for the objects
of their loyalty (Study 1). These effects were specific to targets with
reputations for loyalty (Study 2). We then found evidence for the reverse
causal pathway: workers who agree (versus refuse) to be exploited in the
workplace acquire stronger reputations for loyalty (Studies 3 and 4).
These bidirectional causal links between loyalty and exploitation have
the potential to create a vicious circle of suffering for certain workers.
Those workers who agree to exploitative practices obtain stronger reputations
for loyalty in the eyes of management, and loyal employees are
more likely to be targeted for exploitative practices by management.
Loyalty is typically construed as something positive that people
value and aspire to exemplify in their social and business relations
(Altman, 2008; Fiske, 1991, 1992; Fowers, 2005; Graham et al., 2009;
Graham et al., 2013; Haidt, 2003; Haidt & Graham, 2007; Haidt & Joseph,
2007; Rai & Fiske, 2011; Reichheld et al., 2000; Rosanas & Velilla,
2003; Shweder et al., 1997; Souryal & McKay, 1996; Van Kenhove et al.,
2003). Decades of research across the fields of organizational behavior,
psychology, evolutionary biology, and business ethics have identified
numerous positive consequences of loyalty and negative consequences
of disloyalty (Berry et al., 2021; Haidt, 2003; Hirschman, 1970; Kruger,
2021; Powers, 2000; Reichheld & Teal, 2001; Rosanas & Velilla, 2003;
Sinn & Hayes, 2017; Van Kenhove et al., 2003). Within organizational
contexts, researchers have examined the consequences of loyalty on
trust, cooperation, pro-sociality, employee retention, meaning at work,
organizational citizenship behaviors, etc. (Hirschman, 1970; Powers,
2000; Rosanas & Velilla, 2003; Tsai & Tsai, 2017), typically arriving at
the conclusion that loyalty is valuable to both the organization and the
employee. This positive view of loyalty is consistent with people's
conception of loyalty as a virtue in business (Altman, 2008; Reichheld
et al., 2000; Souryal & McKay, 1996). In contrast, our findings call into
question the value of loyalty, at least for employees in the context of
management-employee relations. Loyal employees are disproportionately
picked out to endure potentially harmful and unfair management
practices.
Our series of studies offer clear evidence against the alternative hypothesis:
that managers would attempt to protect or reward employees
for their loyalty by not targeting them for exploitative practices. The
larger literature on loyalty makes it clear that loyal employees are highly
desirable and beneficial to organizations (; Hirschman, 1970; McGinley
& Shi, 2022; Powers, 2000; Reichheld & Teal, 2001; Rosanas & Velilla,
2003). If management wanted to increase their chances of retaining
these highly desirable employees, it seems counterproductive and
counterintuitive to selectively target them for exploitative practices.
Ironically, our studies suggest that managers tend to punish loyal employees
and reward disloyal employees, likely increasing the chances of
retaining less desirable employees (i.e., disloyal employees) and losing
more desirable employees (i.e., loyal employees).
Recently, academics and journalists have pointed to some plausible
cases where loyalty might explain certain unethical behaviors. For
example, some have argued that politicians and constituents have
downplayed concerns about their leaders' wrongdoings because of loyalty
to their political parties and leaders (Sandoval & Epstein, 2022).
Others have argued that corporate executives have overstated earnings,
lied about the dangers of their company's products, and ignored rampant
fraud due to loyalty to their companies (Suzuki & Beade, 2017). These
arguments largely rest on inferences about people's likely motivations in
driving unethical behavior, and a lack of causal evidence has made it
difficult to draw strong conclusions. These authors presume that certain
cases of deceit, fraud, and corruption are driven by loyalty, and indeed,
loyalty is a likely explanation. But, of course, there are other possible
explanations (e.g., greed, lust for power, financial security, fear).
A small minority of recent publications have experimentally
explored possible negative consequences of loyalty. For example, loyalty
to organizations and leaders discourages people from blowing the
whistle on moral and legal transgressions (Dungan, Waytz, & Young,
2015; Lee & Holyoak, 2020; Waytz, Dungan, & Young, 2013; Weidman,
Sowden, Berg, & Kross, 2020). In addition, competition can render loyal
group members more likely to lie and cheat to help their groups succeed
(Hildreth et al., 2016; see also, Hildreth & Anderson, 2018). Researchers
are beginning to assess the complex consequences of loyalty more
comprehensively. Although our findings broadly complement this
emerging work, our project is critically different. Unlike this previous
research, we focus on reputations for loyalty and how people with reputations
for loyalty might bring about their own harm and suffering. This
other work does not directly assess the potential consequences of loyalty
for those who have reputations for loyalty.
Economics research indicates that there may be other costs to employees
who are loyal to their organizations. For example, employees
who change workplaces make more money than employees who stay
with the same organization and just attempt to obtain raises within that
organization (Harr, 2019; Kochhar, Parker, & Igielnik, 2022). Switching
jobs leads to more pay, on average; loyalty to an organization doesn't
pay as much. Our findings offer a psychological complement to this work
in economics.
#3 En el caso de los papers, los autores tienen derecho a mandarselo a quienes quieran, muchas veces puedes pedirselo por e-mail o cualquier otro medio y no les importa enviartelo, aunque no se si sera el caso del articulo. Un saludo
Cualquier posición en una empresa requiere cierto grado de lealtad, pero la lealtad interesante es a la empresa. Lo que no es obligatorio es ser leal al jefe, directivo etc, eso se lo tiene que ganar el.
Es decir, si tu jefe la caga, roba a la empresa o hace chanchullos no tienes ninguna obligación de cubrirle por "lealtad", es más si te hundes por cubrirle es culpa tuya por no entender como funciona la lealtad en el trabajo.
Leal = lame culos
Solo los explotadores buscan personas leales. Te hacen creer que eso es bueno para ti pero solo es bueno para ellos.
Todas las jerarquías incluida la derecha, militares, policia, politica, etc necesitan estúpidos leales que no piensen.
NUNCA HAGAS NADA QUE NO ENTIENDAS
Comentarios
Traducción
La lealtad suele promocionarse como un principio moral, o una virtud, que merece la pena ejemplificar en las relaciones sociales y empresariales. Pero, ¿es siempre beneficioso ser leal? Investigamos las posibles consecuencias negativas de ser un empleado leal en el lugar de trabajo. En lugar de protegerlos o recompensarlos, los empleados leales son selectiva e irónicamente objeto de prácticas explotadoras por parte de los directivos (Estudios 1-2). La selección de estos trabajadores leales está mediada por la suposición de que los individuos leales están dispuestos a hacer sacrificios personales por los objetos de su lealtad (Estudio 1). A continuación, encontramos pruebas de la vía causal inversa: los trabajadores que aceptan (frente a los que se niegan) ser explotados en el lugar de trabajo adquieren una mayor reputación de lealtad (estudios 3 y 4). Estos vínculos causales bidireccionales entre lealtad y explotación pueden crear un círculo vicioso de sufrimiento. Analizamos las implicaciones de estos resultados para la obtención de una reputación de lealtad.
Introducción
La lealtad es un principio moral fundacional, o virtud, que las personas suelen valorar y aspirar a encarnar en sus relaciones sociales y empresariales (Altman, 2008; Coughlan, 2005; Fiske, 1991, Fiske, 1992; Graham et al., 2011, Graham et al., 2013, Graham et al., 2018; Haidt y Graham, 2007; Haidt y Joseph, 2007; Reichheld, Markey Jr. y Hopton, 2000; Shweder, Much, Mahapatra y Park, 1997; Souryal y McKay, 1996; Van Kenhove, De Wulf y Steenhaut, 2003). Aquellos que muestran lealtad a sus países, familias, empresas, organizaciones religiosas, equipos deportivos y otros grupos son venerados públicamente (al menos entre los miembros de su propio grupo), y el valor otorgado a la lealtad se enfatiza en juramentos nacionales de lealtad, lemas militares y empresariales, himnos, literatura, cine, premios y códigos de conducta (Coleman, 2009; Connor, 2007; Hildreth, Gino y Bazerman, 2016; Kruger, 2021; Reichheld y Teal, 2001; Souryal y McKay, 1996). Se considera que los individuos con reputación de lealtad (en relación con los que no la tienen) son mejores amigos (Shaw, DeScioli, Barakzai y Kurzban, 2017), empleados (Hirschman, 1970; McGinley y Shi, 2022) y líderes (Fehr, Yam y Dang, 2015).
La lealtad también puede facilitar el comportamiento prosocial al animar a la gente a ayudar a los demás en sus organizaciones y comunidades, y puede fomentar la confianza y la cooperación entre los miembros del grupo para lograr objetivos compartidos (Graham et al., 2011; Hirschman, 1970; Powers, 2000; Reichheld y Teal, 2001; Rosanas y Velilla, 2003). La deslealtad, por el contrario, tiende a suscitar disgusto, desprecio e indignación moral entre los observadores, dañando a menudo la reputación personal y profesional (Baumeister y Leary, 1995; Haidt, 2003; McManus, Kleiman-Weiner y Young, 2020; Rousseau, 2001; Rozin, Lowery, Imada y Haidt, 1999).
Décadas de investigación en los campos del comportamiento organizativo, la psicología, la biología evolutiva y la ética empresarial han identificado numerosos resultados positivos de la lealtad y negativos de la deslealtad (Berry, Lewis Jr. y Sowden, 2021; Haidt, 2003; Hirschman, 1970; Kruger, 2021; Powers, 2000; Reichheld y Teal, 2001; Rosanas y Velilla, 2003; Sinn y Hayes, 2017; Van Kenhove et al., 2003). Pero, ¿es siempre beneficiosa la lealtad? Aunque las personas tienden a valorar la lealtad como una virtud moral, es posible que las personas leales sean el blanco desproporcionado (e irónico) de prácticas directivas potencialmente perjudiciales e injustas en el lugar de trabajo contemporáneo. Empleando métodos y diseños complementarios, investigamos si la lealtad puede tener consecuencias perjudiciales para quienes son leales y por qué. Más concretamente, primero investigamos si los trabajadores con reputación de lealtad son percibidos como más explotables, porque se espera que los individuos leales hagan sacrificios personales por los objetos de su lealtad1 . Si los trabajadores son percibidos como más explotables debido a su reputación de lealtad y si aceptar un mal trato aumenta la reputación de lealtad de los trabajadores, estas relaciones causales bidireccionales tienen el potencial de crear un círculo vicioso de sufrimiento para determinados trabajadores.
Investigadores de distintos campos han examinado varios constructos relacionados con la lealtad que describen distintos componentes de los vínculos interpersonales y las relaciones sociales (por ejemplo, sentimientos de apego, compromiso, identificación, agrado, amor; Abrams & Hogg, 1988; Brewer, 1999; Schrag, 2001; Mowday, Steers, & Porter, 1979; O'Reilly & Chatman, 1986; Mael & Ashforth, 1992; Rubin, 1973; Seligman, Fazio, & Zanna, 1980; Tajfel & Turner, 1979; Scott, 1965; Sternberg, 1986). Gran parte de lo que hace que la lealtad sea única y distinta de otros constructos relacionados es su naturaleza moral inherente (Hildreth et al., 2016). Es decir, la lealtad es un principio o virtud moral. La naturaleza moral por excelencia de la lealtad es importante porque crea una fuerte expectativa, o quizás incluso una obligación o imperativo, de actuar en interés de un individuo o grupo, porque es lo moralmente correcto (Hildreth et al., 2016).
La naturaleza moral inherente a la lealtad se refleja en teorías recientes. Por ejemplo, Shweder et al. (1997) sostienen que hay tres "códigos de moralidad" transculturales distintos -comunidad, autonomía y divinidad- que impulsan la acción humana, y que la lealtad es fundamental para el código de la comunidad. Basándose en conocimientos de la antropología cultural, la psicología evolutiva y la psicología social, la Teoría de los Fundamentos Morales (TFM) sostiene que la lealtad es uno de los cinco fundamentos innatos de la moralidad que surgieron para hacer frente a la escasez de recursos y los desafíos sociales (Graham, Haidt y Nosek, 2009; Graham et al., 2013, Graham et al., 2018, Graham et al., 2011; Haidt y Joseph, 2007). Adoptando un enfoque socio-relacional de la moralidad, la Teoría de la Regulación de las Relaciones (Rai & Fiske, 2011) postula cuatro motivos u obligaciones morales fundamentales y distintos -unidad, jerarquía, igualdad y proporcionalidad- que impulsan la acción moral, siendo la lealtad central en el motivo/obligación de unidad (véase también, Fiske, 1991, Fiske, 1992). De acuerdo con cada una de estas teorías, la gente considera que la lealtad forma parte del ámbito de la moralidad, y la lealtad actúa para unir a nuestros grupos, haciéndolos más cohesionados y coordinados de un modo que suele facilitar el éxito del grupo.
La lealtad puede generar la expectativa de que las personas actúen de manera que favorezcan a los objetos de su lealtad. De hecho, esta expectativa de acción está incorporada en el tratado fundamental de Hirschman sobre Salida, Voz y Lealtad (Hirschman, 1970; véase también Barry, 1974) y el Marco de Lealtad Basado en la Actitud (Oliver, 1999). Un tipo específico de acción que podría esperarse de los leales es que hagan sacrificios personales por los objetos de su lealtad. Es decir, se podría esperar que actuaran de acuerdo con los intereses de un individuo o grupo, incluso cuando hacerlo tuviera un costo personal. Varias operacionalizaciones de la lealtad en la ética empresarial se refieren explícitamente a esta expectativa de autosacrificio. Por ejemplo, Elegido (2013) se refiere a la lealtad como un “compromiso deliberado para promover los mejores intereses del empleador, incluso cuando hacerlo puede exigir sacrificar algunos aspectos del propio interés más allá de lo que requerirían los deberes legales y otros deberes morales”. ”(pág. 496). La explicación de Hart y Thompson (2007) sobre la lealtad “implica el autosacrificio frente a las alternativas” (p. 300). Schrag (2001) señala que se espera que los leales “sacrificen la conveniencia o la ventaja inmediata por el bien de la persona, grupo u organización” (p. 45) (ver también Zdaniuk y Levine, 2001). Debido a la naturaleza moral inherente de la lealtad, el autosacrificio por los objetos de la lealtad debe considerarse como lo moralmente correcto. Esta expectativa de autosacrificio puede, por tanto, tomar la forma de una obligación o un imperativo. Aunque las operacionalizaciones de la lealtad a menudo conllevan una expectativa de autosacrificio, no hay evidencia empírica que vincule la lealtad con una expectativa de autosacrificio. Investigamos empíricamente si los laicos esperan que los leales se sacrifiquen por los objetos de su lealtad.
En las últimas décadas, han proliferado muchas definiciones diferentes de lealtad tanto dentro como entre campos. Pero una condición previa necesaria de cualquier definición de lealtad es que existan al menos dos objetos (por ejemplo, individuos, grupos, organizaciones), y que al menos uno sea objeto de lealtad. La mayoría de las definiciones de lealtad también implican parcialidad (es decir, sesgo favorable) hacia un objeto (Brewer & Brown, 1998; Hildreth et al., 2016; Hirschman, 1970; Oliver, 1999). Teniendo en cuenta la naturaleza moral inherente de la lealtad, definimos ampliamente la lealtad como el principio moral de parcialidad hacia un objeto, que da lugar a expectativas (o quizás obligaciones o imperativos) de acción en nombre del objeto de lealtad (por ejemplo, autosacrificio). ). Véase Hildreth et al. (2016) para una definición similar de lealtad.
¿Qué constituye exactamente un caso de explotación? Muchas prácticas (ahora) ilegales son claramente explotadoras (por ejemplo, el tráfico sexual) hasta el punto de resultar evidentes. Pero en otros casos, lo que se considera explotación puede ser menos claro, y las personas a menudo no están de acuerdo sobre si casos específicos de trato a los trabajadores son explotadores o no (Kim, Campbell, Shepherd y Kay, 2020; Mayer, 2007; Shelby, 2002). Gran parte de la literatura sobre ética empresarial adopta una explicación
Muchas veces ni siquiera es la dirección de la empresa sino los compañeros y la dinámica del día a día.
Cuando sabes que alguien soluciona, todas las mierdas acaban en su mesa. Los americanos le llaman “cultura del héroe”, pero mi abuela diría , “encima de burro, apaleado”
Hombre, es que esto es como si vas a una orgía y te ponen el culo en pompa...
Las conclusiones:
Across four studies, we found consistent support for our hypotheses.
First, we found that loyal employees are selectively targeted by managers
for exploitation in hypothetical scenarios (Studies 1–2), and that
the targeting of these loyal workers is mediated by the expectation that
loyal people are readily willing to make personal sacrifices for the objects
of their loyalty (Study 1). These effects were specific to targets with
reputations for loyalty (Study 2). We then found evidence for the reverse
causal pathway: workers who agree (versus refuse) to be exploited in the
workplace acquire stronger reputations for loyalty (Studies 3 and 4).
These bidirectional causal links between loyalty and exploitation have
the potential to create a vicious circle of suffering for certain workers.
Those workers who agree to exploitative practices obtain stronger reputations
for loyalty in the eyes of management, and loyal employees are
more likely to be targeted for exploitative practices by management.
Loyalty is typically construed as something positive that people
value and aspire to exemplify in their social and business relations
(Altman, 2008; Fiske, 1991, 1992; Fowers, 2005; Graham et al., 2009;
Graham et al., 2013; Haidt, 2003; Haidt & Graham, 2007; Haidt & Joseph,
2007; Rai & Fiske, 2011; Reichheld et al., 2000; Rosanas & Velilla,
2003; Shweder et al., 1997; Souryal & McKay, 1996; Van Kenhove et al.,
2003). Decades of research across the fields of organizational behavior,
psychology, evolutionary biology, and business ethics have identified
numerous positive consequences of loyalty and negative consequences
of disloyalty (Berry et al., 2021; Haidt, 2003; Hirschman, 1970; Kruger,
2021; Powers, 2000; Reichheld & Teal, 2001; Rosanas & Velilla, 2003;
Sinn & Hayes, 2017; Van Kenhove et al., 2003). Within organizational
contexts, researchers have examined the consequences of loyalty on
trust, cooperation, pro-sociality, employee retention, meaning at work,
organizational citizenship behaviors, etc. (Hirschman, 1970; Powers,
2000; Rosanas & Velilla, 2003; Tsai & Tsai, 2017), typically arriving at
the conclusion that loyalty is valuable to both the organization and the
employee. This positive view of loyalty is consistent with people's
conception of loyalty as a virtue in business (Altman, 2008; Reichheld
et al., 2000; Souryal & McKay, 1996). In contrast, our findings call into
question the value of loyalty, at least for employees in the context of
management-employee relations. Loyal employees are disproportionately
picked out to endure potentially harmful and unfair management
practices.
Our series of studies offer clear evidence against the alternative hypothesis:
that managers would attempt to protect or reward employees
for their loyalty by not targeting them for exploitative practices. The
larger literature on loyalty makes it clear that loyal employees are highly
desirable and beneficial to organizations (; Hirschman, 1970; McGinley
& Shi, 2022; Powers, 2000; Reichheld & Teal, 2001; Rosanas & Velilla,
2003). If management wanted to increase their chances of retaining
these highly desirable employees, it seems counterproductive and
counterintuitive to selectively target them for exploitative practices.
Ironically, our studies suggest that managers tend to punish loyal employees
and reward disloyal employees, likely increasing the chances of
retaining less desirable employees (i.e., disloyal employees) and losing
more desirable employees (i.e., loyal employees).
Recently, academics and journalists have pointed to some plausible
cases where loyalty might explain certain unethical behaviors. For
example, some have argued that politicians and constituents have
downplayed concerns about their leaders' wrongdoings because of loyalty
to their political parties and leaders (Sandoval & Epstein, 2022).
Others have argued that corporate executives have overstated earnings,
lied about the dangers of their company's products, and ignored rampant
fraud due to loyalty to their companies (Suzuki & Beade, 2017). These
arguments largely rest on inferences about people's likely motivations in
driving unethical behavior, and a lack of causal evidence has made it
difficult to draw strong conclusions. These authors presume that certain
cases of deceit, fraud, and corruption are driven by loyalty, and indeed,
loyalty is a likely explanation. But, of course, there are other possible
explanations (e.g., greed, lust for power, financial security, fear).
A small minority of recent publications have experimentally
explored possible negative consequences of loyalty. For example, loyalty
to organizations and leaders discourages people from blowing the
whistle on moral and legal transgressions (Dungan, Waytz, & Young,
2015; Lee & Holyoak, 2020; Waytz, Dungan, & Young, 2013; Weidman,
Sowden, Berg, & Kross, 2020). In addition, competition can render loyal
group members more likely to lie and cheat to help their groups succeed
(Hildreth et al., 2016; see also, Hildreth & Anderson, 2018). Researchers
are beginning to assess the complex consequences of loyalty more
comprehensively. Although our findings broadly complement this
emerging work, our project is critically different. Unlike this previous
research, we focus on reputations for loyalty and how people with reputations
for loyalty might bring about their own harm and suffering. This
other work does not directly assess the potential consequences of loyalty
for those who have reputations for loyalty.
Economics research indicates that there may be other costs to employees
who are loyal to their organizations. For example, employees
who change workplaces make more money than employees who stay
with the same organization and just attempt to obtain raises within that
organization (Harr, 2019; Kochhar, Parker, & Igielnik, 2022). Switching
jobs leads to more pay, on average; loyalty to an organization doesn't
pay as much. Our findings offer a psychological complement to this work
in economics.
Alguien que tenga acceso al pdf completo? Es para un amigo.
#3 En el caso de los papers, los autores tienen derecho a mandarselo a quienes quieran, muchas veces puedes pedirselo por e-mail o cualquier otro medio y no les importa enviartelo, aunque no se si sera el caso del articulo. Un saludo
Cualquier posición en una empresa requiere cierto grado de lealtad, pero la lealtad interesante es a la empresa. Lo que no es obligatorio es ser leal al jefe, directivo etc, eso se lo tiene que ganar el.
Es decir, si tu jefe la caga, roba a la empresa o hace chanchullos no tienes ninguna obligación de cubrirle por "lealtad", es más si te hundes por cubrirle es culpa tuya por no entender como funciona la lealtad en el trabajo.
Leal = lame culos
Solo los explotadores buscan personas leales. Te hacen creer que eso es bueno para ti pero solo es bueno para ellos.
Todas las jerarquías incluida la derecha, militares, policia, politica, etc necesitan estúpidos leales que no piensen.
NUNCA HAGAS NADA QUE NO ENTIENDAS